Son las 21:15, tienes el portátil abierto y llega otro mensaje con una tarea «urgente» para mañana. La hustle culture convierte esa disponibilidad permanente en una señal de compromiso, aunque aceptarla pueda tener un coste; la diferencia está en quién fija el ritmo y si puedes ponerle límites.
La ambición puede impulsar tu carrera sin exigir disponibilidad constante
- Señal de alerta: el esfuerzo deja de ser puntual y se convierte en la medida habitual del compromiso.
- En España: un estudio del INSST detectó que las técnicas cualitativas para gestionar riesgos psicosociales siguen teniendo un uso limitado.
- Como mando: revisa primero la carga, las prioridades y los mensajes fuera de horario; una charla sobre autocuidado no corrige por sí sola esos problemas.
- Para decidir: si las tareas caben en la jornada, pero el equipo sigue conectado de noche, fija límites; si no caben, renegocia trabajo y plazos.
La cultura del esfuerzo se vuelve dañina cuando descansar parece falta de ambición
Querer progresar, aprender o asumir un reto puede dar sentido al trabajo. El problema aparece cuando se aplauden las horas extra como prueba de valor y el descanso se interpreta como desinterés. La señal no es la ambición, sino la presión por demostrarla sin pausa.
En redes profesionales, esa presión suele mostrarse como una rutina impecable de madrugones, objetivos y productividad. En la oficina, puede ser menos vistosa: contestar mensajes durante la cena, no pedir ayuda ante una carga excesiva o aceptar tareas sin aclarar qué debe quedar para después. La escena parece individual; el patrón, en cambio, suele depender de cómo se organiza el equipo.
Creo que un liderazgo saludable no rebaja la ambición: evita que la disponibilidad ilimitada se convierta en requisito informal para avanzar. Y para detectar cuándo ya ocurre, conviene mirar más allá de las horas contratadas.
En España, medir el riesgo psicosocial sigue siendo una asignatura pendiente
Una empresa puede tener objetivos de bienestar y, aun así, no preguntar a su equipo qué está haciendo difícil el trabajo cotidiano. El estudio del INSST sobre la gestión del riesgo psicosocial en España, publicado en 2024, encontró desafíos en esa gestión y un uso todavía limitado de técnicas cualitativas.
La conclusión práctica es sencilla: una encuesta anual puede señalar malestar, pero quizá no explique por qué se acumulan tareas, qué decisiones generan interrupciones o por qué nadie se atreve a desconectar. Las entrevistas y conversaciones estructuradas pueden revelar esos mecanismos, siempre que no se usen para buscar culpables. Preguntar sin cambiar nada también erosiona la confianza.
Una revisión útil empieza con preguntas observables: ¿qué trabajo se aplaza cada semana?, ¿quién recibe solicitudes fuera de horario?, ¿qué prioridades compiten entre sí? Así, el bienestar deja de ser un eslogan y se convierte en información para reorganizar el trabajo.
El agotamiento no se mide solo por las horas trabajadas
Un equipo puede cumplir sus horarios y, aun así, mostrar señales de desgaste: más cinismo, menos sensación de eficacia o una fatiga que no se resuelve al terminar la jornada. La definición de burnout de la Organización Mundial de la Salud reúne tres dimensiones: agotamiento, distancia mental o negativismo respecto al trabajo y menor eficacia profesional.
La OMS lo clasifica como un fenómeno relacionado con el empleo, no como una enfermedad médica. Esa distinción evita usar el término para cualquier cansancio, pero no resta importancia a las señales persistentes: si aparecen, conviene hablar con un profesional de salud y revisar las condiciones laborales que las acompañan. No hace falta esperar a que las tres dimensiones sean evidentes para tomar en serio el malestar.
| Situación | Qué puede indicar | Qué hacer |
|---|---|---|
| El equipo termina tareas, pero responde mensajes durante sus descansos. | Los límites entre jornada y tiempo personal se están difuminando. | Acordar qué mensajes son urgentes, quién los atiende y qué comunicaciones pueden esperar. |
| Las tareas pendientes crecen aunque se alargue la jornada. | La carga o las prioridades no encajan con el tiempo disponible. | Revisar el volumen de trabajo y decidir qué se aplaza, se reasigna o se elimina. |
| Aumentan el cinismo y la sensación de no hacer bien el trabajo. | Puede haber desgaste sostenido, aunque se mantengan los resultados. | Conversar en privado, valorar apoyo profesional y examinar las condiciones del puesto. |
Si el trabajo no cabe en la jornada, no lo arregles con más motivación
Ante una semana saturada, distingue dos problemas que suelen confundirse. Si las tareas caben en el horario, pero se espera que sigas disponible después, hacen falta límites claros; si ni siquiera caben dentro de la jornada, el problema es la carga, la dotación o la prioridad asignada.
Por ejemplo, si tres entregas compiten por el mismo plazo, pedir «más compromiso» no crea horas adicionales. Un mando puede acordar cuál tiene prioridad, qué se pospone y quién debe aprobar el cambio. Si la presión continúa, registra las cargas y las comunicaciones fuera de horario para conversar con Recursos Humanos o con la representación preventiva de la empresa.
La desconexión requiere algo más que una política escrita. La guía del INSST sobre desconexión digital pone el foco en que las condiciones de trabajo permitan desconectar de verdad. Eso incluye revisar los hábitos de quien lidera: un mensaje nocturno que no puede esperar enseña al equipo que el horario pactado es negociable.
Un liderazgo sostenible protege el trabajo bien hecho
La encuesta ESENER 2024 de EU-OSHA muestra que en las empresas europeas se reconocen problemas como la intensidad del trabajo, la sobrecarga de información y la confusión entre vida laboral y personal. En España, más del 60 % de los centros encuestados incluía tecnologías digitales en la evaluación de riesgos; detectar tecnología, sin embargo, no equivale a resolver cómo afecta al ritmo y a la desconexión.
Por eso, un liderazgo eficaz debe traducir el diagnóstico en decisiones visibles: reducir prioridades simultáneas, proteger los descansos y no premiar tácitamente las horas extra. Si buscas progresar, observa cómo se asignan los ascensos y qué conductas se reconocen: un puesto que exige disponibilidad permanente puede ofrecer visibilidad, pero también imponer un coste difícil de sostener.
El éxito profesional no debería depender de contestar aquel mensaje de las 21:15. Cuando el equipo puede cumplir sus objetivos sin convertir cada noche en una extensión de la jornada, la ambición deja de competir con el bienestar.